“三个集中”落地进行时：建筑企业如何破局

2026年5月，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026-2029年）》正式印发。同年6月23日，全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议在北京召开，标志新一轮国企改革从政策文件全面转入落地实施阶段。本次改革是继国企改革三年行动、国企改革深化提升行动后，又一轮为期四年的系统性改革部署，“三个集中”作为改革核心主线，将国有经济布局优化、产业结构调整推至改革核心位置。

政策核心要点：从“铺摊子”到“收拳头”

理解本轮改革，首先要看清它与前两轮改革的本质差异。

2020至2022年的国企改革三年行动，核心是“建制度”，完善现代企业制度、推行经理层任期制。2023至2025年的深化提升行动，核心是“强功能”，推动国企在科技创新、产业控制、安全支撑方面发挥作用。2026至2029年这一轮，核心是“调布局”，用“三个集中”重新划定国有资本的边界。

6月23日召开的全国动员部署会，是政策文件下发后首次全国统一调度会议。张国清副总理在会议讲话中逐条明确“三个集中”实施标准，要求各地国企依托重组整合、存量资源盘活落实改革要求。会议释放清晰信号：“三个集中”并非方向性倡议，而是配套硬性考核指标的刚性改革任务。

“三个集中”的具体内容是：推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中；向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中；向前瞻性战略性新兴产业集中。这不是一句口号，而是有硬性量化指标支撑。

三个量化指标值得关注。

第一，88%的营收集中度。《方案》明确，中央企业88%以上营业收入要集中到20个重点行业。国资委主任张玉卓在2026年全国两会“部长通道”解读该指标：当前央企业务覆盖国民经济97个大类行业，后续需要剥离、重组全部非主业资产，完成业务收缩归集。

第二，企业非主业资产规模必须压缩至总资产5%以内。过去十余年，众多建筑央企跨界布局房地产、酒店、金融、大宗商品贸易等多元业务，未来将迎来全面清理整合。本次全国部署会同步提出从严管控无关多元化投资、多层级低效组织、超额负债等问题，为落实5%资产红线配套落地细则。

第三，战略性新兴产业年度投资占比不低于40%。这不是“鼓励”，是硬性约束。会议同时强调“促进科技创新和产业创新深度融合”，意味着战新投资不仅要看“投了多少”，还要看“投出了什么效果”。

从改革逻辑来看，这轮改革与建筑行业的关系比以往任何一轮都更直接。前两轮改革主要影响国企的“内部治理”，怎么管人、怎么考核。而这一轮直接决定了“钱往哪投、业务往哪收”，直接决定市场拓展板块的生存与发展空间。

第一个“集中”：国家安全与命脉领域，传统基建的“压舱石”

上述赛道属于成熟传统业务，但“资本集中”导向会重塑行业竞争格局：

• 能源资源领域：油气管道、矿山基建、电力工程。

• 粮食安全领域：粮库建设、农业基础设施、高标准农田。

• 国防军工领域：军工基建、保密工程。

• 骨干网络领域：通信基础设施、数据中心、骨干交通网。

这些领域的特点是门槛高、周期长、支付有保障。能进入的企业会持续有活干，进不去的企业可能彻底失去这个市场。其中能源基建、骨干网络工程投资体量庞大，高度契合“十五五”国家顶层战略规划，是企业优先布局的核心赛道。

值得注意的变化是，此前不少建筑企业依靠分包、联合投标模式切入电力、能源工程，政策落地后业主方会更倾向于与具备专业资质和完整能力的头部企业合作。单纯依靠关系拿分包的模式会受到挤压。

第二个“集中”：公共服务与应急领域，城市更新的“基本盘”

《方案》提出，向公共服务与应急领域集中，优化交通、水利、市政、公共卫生等领域资源配置，提升公共服务质量与应急保障能力。

交通、水利、市政本来就是建筑行业的基本盘，但“集中”意味着两个变化：一是资源会向这些领域进一步倾斜，投资有保障；二是竞争格局会变化，非主业企业被要求退出后，市场空间会释放给主业企业。

应急能力建设是本次改革新增的重点赛道。“平急两用”公共基础设施建设已被纳入多个政策框架，涉及应急医疗设施、应急物资储备库、防灾减灾基础设施等。这类项目过去分散在各个部门，现在被纳入“三个集中”的框架，意味着有了更系统的投资安排和更明确的实施主体。

这类项目单体投资规模有限，但项目供给持续性强、回款稳定性高，是区域分公司稳定经营收入的核心基本盘，难以实现短期规模爆发，但能筑牢企业经营底线。

企业可重点布局三大细分赛道：一是市政管网更新改造，燃气、供水管道老化问题突出，安全改造需求迫切；二是大中型灌区升级、流域综合治理等水利工程；三是平急两用应急配套设施。各区域分支机构可梳理属地“十五五”规划项目清单，优先跟进已纳入规划储备库的交通、水利、市政项目。

第三个“集中”：战略性新兴产业，建筑企业的“第二曲线”

《方案》提出，向前瞻性战略性新兴产业集中，重点布局人工智能、生物医药、新能源、新材料、高端装备、量子信息等。

对建筑企业来说，该赛道拓展挑战最大，但潜力充足。

传统建筑企业进入战略性新兴产业，不是去造芯片、做生物药，而是围绕这些产业提供基础设施和工程服务。具体有以下几个方向。

• 新能源配套工程。光伏电站、风电场的工程总承包，储能设施建设，氢能相关基础设施，这些已经是很多建筑企业成熟的业务板块。数据显示，战略性新兴领域投资年均增速超过20%，营业收入规模超过12万亿元。在40%的战新投资占比要求下，这部分蛋糕会持续做大。

• 数据中心与算力基础设施。人工智能产业的发展离不开算力支撑，数据中心建设是建筑企业可以承接的工程类型。

• 新材料产业园区建设。新材料产业需要标准化厂房、研发设施、配套基础设施，这是建筑企业的传统能力可以覆盖的领域。

但是，建筑企业进入这些领域不能只靠“挂个牌子”，而要有实质性的能力积累。新能源EPC项目需要电力工程资质与同类项目业绩支撑；数据中心建设则要求企业掌握机房专属散热、供电、消防专项施工技术。企业可按照自身现有基础分层布局：已有光伏、风电业务基础的企业，可借政策导向加大投入力度；暂无相关业务积累的企业，优先以联合投标方式积累项目业绩，再独立承接专项工程。

对建筑行业的几点影响

影响一：业务边界的重新划定正在成为现实问题。88%的营收集中度和5%的非主业资产红线，直接影响了央企集团的业务布局逻辑。2026年上半年，中建集团总部12个区域总部压缩至8个，财务部与金融与专项资产管理部合并为财务资金部；中建八局将旗下四家投资地产平台重组为地产、城市投资、城市运营三大专业公司。这些调整的核心逻辑是“集中”，即资源向主业集中、向优势领域集中，这点在全国动员部署会议中得到进一步确认。对于各级子企业来说，集团总部的业务方向调整会直接传导到区域公司和项目公司的业务定位上，哪些业务会被保留、哪些会被剥离，是需要提前研判的问题。

影响二：市场集中度提升带来的竞争格局变化。资源向20个重点行业集中，意味着这些行业里的参与者会更加密集。更多企业被要求聚焦主业，同一赛道上的竞争者在增加。但与此同时，非主业企业退出释放的市场空间也在扩大。这两股力量同时作用，对不同类型的企业影响不同：具备专业壁垒和成本优势的企业可能获得更多机会，同质化竞争严重的企业则会感受到更大压力。2026年1至5月，A股已发生224起央企并购重组事件，覆盖43家央企集团，预计全年将完成10至15组央企战略性重组。重组的方向锚定“三个集中”，同类业务横向整合、产业链上下游纵向整合。对建筑行业而言，这意味着同一集团内部不同工程局之间的业务整合会加速，同质化竞争将被进一步规范。

影响三：项目获取的逻辑正在发生变化。全国动员部署视频会议明确提出推行精准分类考核评价，突出价值创造导向，国资委要求“2027年底中期攻坚，力争基本消除存量连续12个月长期破净国有上市公司”。规模不再是唯一指标，资产回报率和市值管理成为硬约束。这一变化传导到项目端，业主方在选择合作伙伴时会更加关注承包方的综合价值创造能力，而不仅仅是规模和报价。特别是在战新领域的项目中，业主方对技术方案、工艺创新、数字化交付等方面的关注度在提升。对于建筑企业来说，技术积累和差异化能力正在从“加分项”向“必要项”靠近。全国动员部署会议特别强调“促进科技创新和产业创新深度融合”，释放出了明确信号：战新投资不仅要看“投了多少”，还要看“投出了什么效果”，对承包方的技术能力要求会更高。

影响四：战新领域的工程需求正在形成新的增量空间。40%的战新投资占比是硬性约束，业主方有明确的投资任务。战略性新兴领域投资年均增速超过20%，营业收入规模超过12万亿元。这部分投资的落地，会直接转化为工程总承包、专业分包、设备安装等各类工程需求。光伏电站、风电场、储能设施、数据中心、产业园区等类型的项目会持续释放。对于建筑企业来说，这些项目的技术要求和建设标准与传统房建、基建项目有所不同。已经具备电力工程、机电安装等资质和业绩的企业，相对更容易切入；尚未涉足这些领域的企业，可能需要通过联合体方式积累项目经验和业绩。另外，战新领域的投资节奏和政策支持力度存在一定的阶段性特征，不同细分领域的推进速度也有差异，需要结合自身能力选择合适的切入点。

影响五：运营服务能力的价值正在被重新认识。“三个集中”不仅是建设的集中，也是运营的集中。公共服务和应急领域的项目，越来越多采用“投资-建设-运营”一体化模式。市政管网运营、水利设施维护、应急设施管理、园区运营等方向，项目周期长、现金流稳定，但与传统的施工总承包模式在能力要求上有较大差异，单纯做施工的企业在承接这类项目时，可能会面临运营环节能力不足的问题。同步出现的行业趋势是，央企重组和专业化整合过程中，大量配套工程、分包工程、技术服务需求会释放出来，这些需求往往不通过公开招标，而是通过产业链协作的方式分配。建筑企业建立与重组中的央企集团及其下属企业的对接渠道，了解其采购体系和分包管理方式，是值得提前布局的方向。

“三个集中”本质上是一次国有资本的收缩与聚焦——收缩战线，聚焦核心，对建筑企业而言，这关系到如何在新的格局中找到自己的位置。业务方向与“三个集中”契合的企业，可能会获得更稳定的项目来源和更明确的政策支持；仍停留在“摊大饼”式扩张思路的企业，可能面临越来越大的收缩压力。对照“三个集中”梳理业务、调整市场策略，值得各业务板块提早谋划。

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